塗鴉筆記：空降的部門主管帶領產品團隊的經驗與反思

這是 2017.12.8 我參與悠識舉辦的主管講座：「空降的部門主管帶領團隊的經驗與反思」做的快速筆記，聽聽過去也是設計師背景、前獵豹移動產品專家的 Ivan，如何帶領產品團隊的經驗談。只要你是一個團隊的領導者，就算不是 PM 的角色，在這堂課也會有很多收穫。

講者 Ivan 的職涯從平面設計師、GUI、UIUX 設計師到轉變成產品經理，有非常多角色轉換，此堂以在獵豹科技/雪豹科技帶領過的 Photogrid、Security Master 兩個產品案例做分享。

先說明本文接下來的 PM 指的都是「product manager 產品經理」，並非「project manager 專案經理」，兩者定義與任務不同喔（想了解差異，可以看數位時代的這篇文章）。

我自己今年開始嘗試塗鴉筆記方法，練習當場邊聽邊用圖像轉譯的方式幫助自己紀錄，未來也更好喚醒自己對於這堂課的學習內容。塗鴉筆記的重點，並非記下「最完整」的聽講內容，而是我主觀聽見的，偶爾也會加入我自己的心得註記。因為整理成文章，圖片會重新編輯過，希望讓大家更好吸收。讓我們開始吧！

獵豹團隊的產品開發模式：五天到七天的敏捷循環

當 CEO （或其他人）提出一個風口，公司可以立即籌組一個 4–5 人小組（就像一個小創業團隊），PM 1 位、研發 1 位、設計 1 位、工程師1–2位，由這個小組自己提出目標、要如何達成，然後就開始進行為期 5–7 天的敏捷開發。

需求的開展方式：

• 觀察用戶場景（透過使用者調查等）
• 時事熱點
• 產品數據洞悉等

循環模式為：

• 週一需求評審會議：決定產品要做哪些需求
• 週二修改需求
• 週三需求凍結 Freeze （不可以再更改需求）
• 週四-週一開發
• 隔週二上線提測

關於時事熱點，Ivan 舉了一個例子，去年某款 App 遊戲爆紅，有許多輔助玩遊戲的工具一一上線。當時的一位高管請團隊因應此遊戲風潮，開發產品帶來流量與用戶，Ivan 協助產品經理用半天的時間，進行需求調研，直接透過內部訪談同事確認需求，第五天開發出一個外掛工具，本以為五天已經夠快，沒想到最後還是上不了 google play，原因是當時已經出現太多這個遊戲的外掛工具，google 的審核變得相當嚴謹。（所以如果需求觀察來自時事熱點，速度必須要更快啊！）

從設計師轉換成產品經理，是一種認知的升級（與衝擊！？）

過往身為設計師、設計團隊的主管，都算是接收需求方，拿到 PM 的需求後開始設計規劃，最在乎的便是設計是否符合使用者體驗、畫面是否美麗，然後如期交出設計稿即可。

加入 photogrid 擔任產品經理後，他拿到的目標是「日收入透過產品達到多少錢」，要看的便是 OKRs、KPI、功能開啟率、轉化等，過去身為設計師，最不喜歡 PM 給設計師「這個按鈕想要大一點！」「這個變成紅色！」這樣的指令，但作為一個 PM 就是要不斷的根據 AB Test 數據結果優化，為了要達標拼命測試修改，沒想到這些話變成是自己在跟設計師溝通（所以是一種衝擊）。當變成一個 PM，看的角度完全不同。

Ivan 提到自己過去身為 Design Team leader 時，偶爾會給設計師一些試錯空間，但是變成 PM 後，因為 PM 承擔整個產品的成敗，若他覺得設計不行，會直接告訴設計師「這個行不通」。在與設計師的溝通上，因為角色不同，在乎的也不一樣。

Ivan 開始帶領產品團隊、甚至帶領 PM 作為 PM Lead 後，還有哪些挑戰以及如何解決呢？

挑戰 1 : 若招募 PM 的標準沒有建立，則有些 PM 缺乏獨立思考與獨立運作能力

如果招募 PM 的標準是尋找「毫無疑問貫徹上頭指令的執行者」，則團隊中某些 PM 的需求決策容易只根據這兩種方式：「老闆的指令」與「直接複製競品作法」，其中複製競品的盲點，在於我們沒有競品的真實數據，並不知道競品的某些新穎功能成效是否好，若真的看到就直接複製，成效有可能不彰。

而缺乏經驗的 PM 若不熟悉交互原則的知識，會花很多時間在來回修改需求稿，無法加速團隊開發。

如何教練這些夥伴？Ivan 提供兩個方式：

• 意願 (Will) -能力 (Skill)」教練矩陣
• 樹立標準

回到源頭，你若是負責招募 PM 的領導者，要謹慎思考你想要與什麼樣的人工作，他需要具備哪些能力、標準應該在哪裡？

挑戰 2 ：若沒有目標意識，則 PM 會提出不明確需求，執行成果缺乏亮點

Ivan 曾經觀察到敏捷開發因為是每週迭代的超快速度，也會有 PM 出現「為提需求而提需求」的狀況，背後並不理解真正目標為何，最後就算執行了這個需求，成果也缺乏亮點，可惜浪費了時間。

解決辦法便是一開始便讓 PM 知道遠大的目標是什麼，並且訓練 PM 的獨立思考能力。也透過「三隻猴子」的故事去提醒大家，有些人的決策理由是「他人過去是這樣決策」卻不清楚其脈絡，無法解決問題。

挑戰 3：若團隊協作者認為自己無法影響決策，則投入度不高

有些 PM 會害怕每次檯面的討論會拖慢決策速度，所以選擇檯面下、少數人決策，若造成資訊與認知不同步，這樣的資訊不一致容易讓團隊中的夥伴覺得自己只是「聽話的執行者」，那麼投入度會下降。

所以，產品領導者必須時刻同步所有資訊，減少資訊落差，並且打造共同參與空間，讓所有人都感受「我是重要的」一份子。

我自己認為，偶爾偶爾還是會有少數人做決策的時機（畢竟真的無法每個決定都要所有相關人參一腳，討論會沒完沒了），重點在於決策後的傳達，不是上對下的布達指令，必須清楚說明決策原因，並鼓勵大家參與貢獻回饋其他解法，不能只單純的提出批評，如果今天大家能夠有自由發言空間但只會提批評沒有解法，無法幫助團隊真正前進。

One more thing：若領導者想建立團隊高標準，同時又能關注夥伴個人狀態，還可以怎麼做？

除了確保產品的推進、要讓產品達標，Ivan 在凝聚團隊上，還有三個作法，去踏實的了解、關心團隊夥伴，同時建立 PM 的高標準。

• 建立 one on one 一對一聊天時間，去關注夥伴的狀態、遇到什麼困難及如何解決，接下來的目標
• 刻意練習：強烈要求需求文件格式、週報格式（確保讓所有人同步所有資訊，並讓 PM 刻意練習思考每個需求背後的 OKRS、KPI 目標及其策略）
• 嚴格制定流程與執行（敏捷開發的關鍵節點，需求會議、凍結時間、提側時間、Beta 上線時間）

做一個好的領導者，最重要的是什麼？

好的產品經理標準是什麼？如果你想朝向產品經理前進，以下是 Ivan 給的建議：

• 能為團隊提出明確方向
• 能針對目標提出相對應策略
• 能協同運作組織
• 能凝聚團隊共識

最難但也在持續練習的是什麼？是為團隊建立一致的價值觀。

我想，這就是看不見但深深影響團隊工作風格的「文化」。你希望你帶領的團隊是什麼樣的文化？這的確很不容易，因為每個人的價值觀不相同，領導者要如何將單一個人的價值觀與團隊的價值觀做連結，讓大家望向同一個方向，一直是最花時間，但最重要的。

謝謝悠識舉辦這樣的講座，也謝謝 Ivan 無私的分享（Ivan 的Medium 也有非常多經驗分享，點我去 Ivan 的 Medium）。關於產品的開發領導，從學習到實作總是會有一段距離，需要不斷調整，但能聽到實務的經驗借鏡非常寶貴，能夠幫助自己思考如何對應到自身的團隊，如何引導團隊開發產品，期許自己能夠朝卓越的產品領導者前進，帶來更巨大的影響力。

只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出偉大的工作。- 史帝夫·賈伯斯

我是女人迷的服務設計師，如果你想知道女人迷的產品設計開發故事，歡迎 Follow 女人迷設計實驗室｜womany PHD Lab 關注 PhD Lab 的各種學習筆記！我喜歡學習、閱讀並將所學實踐在生活上，最近給自己的研究題目是 Growth Hack 與產品開發領導，這個題目上我是初始學習者，希望把自己的學習記錄成筆記，分享給更多對這個題目有興趣的人，如果你對這個題目內容有興趣，歡迎給予多點掌聲 XD！